【公共コンサルと政策の視点】 行政評価の再構築を考える ―「評価のための評価」から「経営のための評価」への転換 ―（松田睦己）（2026年11月11日）

１．   はじめに

　多くの自治体で行政評価（政策評価・施策評価・事務事業評価）が導入されてから、概ね20年が経過した。導入当初は、見直しの必要性が明らかな事業の廃止・縮小などで、目に見える成果を上げた団体も少なくない。一方で、年数を重ねるにつれ、評価作業にかかる職員の負担に比べて評価結果が十分に活用されていない、という声を耳にすることが多くなった。

　しかし、人口減少や財政の制約、職員の確保の難しさなど、行政経営資源の制約は今後一層強まることが見込まれる。限られた資源で、深刻化する地域課題に効果的・効率的に対応するためには業務改革やＤＸ/AXも有効な手段だが、施策や事業の成果を確かめて改善につなげる行政評価の重要性は特に高まっていると考える。

　そこで本稿では、事務事業評価を中心に、行政評価が十分に機能しにくくなる背景を４つの要因に整理し、それぞれについて有効に機能させるための方向性を考察したい。

２．   行政評価が形骸化する要因

（１）  行政評価の形骸化とは

　行政評価の形骸化とは、行政評価の運用によって期待した効果が十分に得られず、評価作業に係る職員の人件費を含めた費用対効果が見合わないまま、従来どおりの評価作業が続いている状態を指す。

　ほぼ全ての自治体が、行政評価の目的としてアカウンタビリティ（説明責任）を掲げている。ただし、評価シートの内容が、地方自治法第233条第5項に基づき決算とあわせて提出する「主要な施策の成果を説明する書類」（いわゆる主要施策の成果報告書）と大きく変わらない内容にとどまっている例も少なくない。この場合、説明責任を果たすという点では、同種の資料を二重に作成していることになる。

　また、アカウンタビリティに加えて、事業の改善・見直し・廃止や、評価結果の予算への反映を目的に掲げる自治体も多い。しかし、これらの目的に照らして評価が十分に機能している自治体は、筆者の見る限り、まだ多くはない。掲げた目的と評価で実際に行っている作業との間にずれが生じている。

（２）  行政評価が形骸化する要因

　事務事業評価は、誰の目にも見直しの必要性が明らかな事業の廃止や縮小が一巡すると、停滞しやすい傾向にある。このため、導入当初の成果が大きいほど、その後の伸び悩むことも少なくない。

　加えて、広く普及している指標に基づく目標管理型の評価では、目標値の達成状況を評価基準とするのが一般的である。ところが、目標値は根拠や妥当性が十分に検討されないまま設定されることも多い。また、新型コロナウイルス感染症や大規模自然災害など、予測できない要因が事業に影響を及ぼすこともある。この結果、多くの事業で、判断の根拠が明確でないまま「継続」という評価結果が並び、評価を行っても施策・事業の改善・見直しにつながりにくくなる。

　以上を踏まえると、行政評価が形骸化する要因は、以下図表のとおり整理できる。

（図表）行政評価が形骸化する主な要因

出典：筆者作成

　いずれも個人の問題ではなく、制度や組織等の仕組みの問題である。逆に言えば、仕組みを見直すことで改善できる余地は大きいと考える。

３．   行政評価を有効に機能させるための四つの視点

　「２．行政評価が形骸化する要因」を踏まえ、行政評価を有効に機能させるための考え方を整理する。

（１）評価の起点を「達成・未達成」から「要因分析」へ

　事業の成果は、投入できる予算と人員によって大きく左右される。一方、根拠のある目標値を立てるには、目標年度までの事業費予算と職員工数が確保されていなければならない。しかし、実際には実施計画上の計画額ではなく予算として5年程度先まで確定している事業は限られる。根拠の不確かな目標値に照らして達成・未達成を判断しても、事業の良し悪しを正しく評価することはできない。

　このため、目標値を設定する場合であっても、達成・未達成そのものを評価するのではなく、「なぜ達成できたのか」「なぜ達成できなかったのか」という要因分析を評価の出発点とすることが重要である。そのうえで、分析結果に基づいて事業を改善・見直していく流れをつくることが求められる。

　なお、目標値を設定しなくても、適切な評価は可能である。例えば、次のような情報を組み合わせて分析すれば、事業が抱える問題と改善策を具体的に把握できる。

・指標値の経年推移（増加しているか、減少しているか）

・1活動当たり・1成果当たりの単位コストと、その経年推移

・対象者の属性や地域など、セグメントごとの指標値の違い（アンケート調査であればクロス集計）

（２）  評価する力を「育てる」仕組みをつくる

　評価を有効に機能させるには、評価の技術以前に、施策の目的・目標の達成に向けて有効な事業を立案し、見直していく力、いわば政策マネジメントの力が不可欠である。しかし、日々の業務に追われる中で、担当する事業の目的、望ましい対象、事業によって得るべき成果を改めて考え、組織内で共有する機会は、必ずしも十分に確保されていない。その結果、適切な活動指標や成果指標の設定に苦労したり、事業の課題を分析して改善策を導き出すところまで手が回らなかったりする状況が生じやすい。

　これは職員個人の能力の問題というより、考える機会や支援が不足しているためである。例えば、評価シートを記入する前に、所管課と評価担当課が対話しながら事業の目的・対象・成果を言葉にする場を設けることや、研修で学んだ分析手法を実際の評価作業の中で試す機会をつくることが有効である。

　外部評価組織を設けている場合も同様である。委員の専門分野や評価経験はさまざまであり、高い専門性を有する委員であっても、限られた審議時間と情報量の中では、踏み込んだ検討に至らないことが多い。対象事業を絞り込むことや、論点を事前に整理して必要なデータを提供することで、外部評価の質は大きく高められる。

（３）  難しい判断を、組織として支える仕組みを整える

　評価の結果、事業の廃止や大幅な見直しが必要と考えられる場合、事業の受益者や関係団体、議会などから、さまざまな意見が寄せられる。こうした声は、その事業が地域で果たしてきた役割を示すものであり、丁寧に受け止めるべきものであることは言うまでもない。

　一方で、その判断と説明を所管部門や首長が個別に担う形になっていると、関係者への影響を懸念して見直しに踏み出しにくくなり、本来必要な改善策の検討が先送りされることもある。

　このため、廃止や大幅な見直しが評価結果として示される事業については組織として支える仕組みを整えることが必要である。

　例えば、判断の根拠となる情報を十分に整備し、論理を組み立てておくことや庁内評価組織や外部評価組織を組み込んだ組織的な検討・決定の仕組みを設けることなどが考えられる。これにより、判断の透明性と説明力が高まり、特定の部門や個人に負担が集中することを防ぐことができる。

　見直しの判断は個人ではなく組織で行い、根拠をもって説明できるようにしておく必要がある。

（４）  評価結果と各種関連制度を連動させる

　評価結果を庁内の経営に活用するには、評価を所管する部門だけでなく、経営に関わる他部門が所管する制度との連動が欠かせない。具体的には、総合計画（特に基本計画・実施計画）の策定、実施計画事業のローリング、予算編成、組織別の職員定数管理、人事評価などである。これらの制度の中で評価結果がどのように参照されるのかが定まっていなければ、評価結果は活用されないまま、作業だけが毎年繰り返されることになる。

　もちろん、すべての制度との連動を一度に実現する必要はない。例えば、まずは実施計画事業のローリングや予算編成の場面で、評価結果を確認する手順を一つ加えるなど、着手しやすいところから始めることが考えられる。逆に、評価シートの記載項目を次々に追加していく方向は、職員の負担を増やすだけで活用にはつながりにくく、避けるべきである。

（図表）行政評価が形骸化する主な要因と、有効に機能させるための方向性

出典：筆者作成

4．おわりに

　本稿では、事務事業評価を中心に、行政評価が形骸化する要因を四つの要因に整理し、それぞれについて有効に機能させるための方向性を示した。要点は、評価の起点を要因分析に置くこと、評価する力を育てる機会を組織として用意すること、難しい判断を組織で支えること、評価結果を使う制度と連動させることの４点である。

　なお、本稿では事務事業評価を中心に論じたが、施策評価を有効に機能させるうえでも、施策の目的・目標が具体的に定まっていること、そして施策と配下の事業との関係が整理されていることが前提となる。

　行政評価はあくまで手段であり、上位の目的は、限られた資源の中で地域課題を解決し、住民の暮らしを支えることにある。行政経営の状況や課題は自治体ごとに異なるため、自らの評価制度がどの要因でつまずいているのかを見極め、段階的に見直していくことが肝要である。その際、必要に応じて、行政評価や政策マネジメントに関する専門的な知見と実務経験を有する外部の専門家を活用することも、有効な選択肢の一つとなろう。

　行政評価制度の再構築に向けて筆者が力になれることがあれば、気軽にご連絡いただきたい。

以上